Personalkosten gering halten trotz Fachkräftemangel

Das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt verlagert sich immer mehr zugunsten der Arbeitnehmer. Personalmanager sehen hier oft nur eine Lösung, um überhaupt geeignetes Fachpersonal sowie Leistungsträger für sich zu gewinnen: Die Zahlung immer höherer Einstiegsgehälter.

Dass dies nicht der einzige Weg aus dem Dilemma ist, zeigt Yvonne Wolf in ihrem Artikel im HR-Magazin. Sie nennt gleich mehrere Lösungsmöglichkeiten und gibt zahlreiche Beispiele, wie durch immaterielle Anreize Leistungsträger weitgehend kostenneutral rekrutiert und an das Unternehmen gebunden werden können.

Alternativen zu hohen Einstiegsgehältern

Gerade die jungen erfolgreichen Fach- und Führungskräfte, die sich den Arbeitgeber auswählen können, lassen sich eher durch ein angenehmes Arbeitsklima gewinnen. Sie legen großen Wert auf Gestaltungsfreiräume und auf die Förderung ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung durch das Unternehmen.

Immer mehr Unternehmen haben die Bedeutung dieser immateriellen Kriterien bei der Auswahl einer Stelle durch die Bewerber erkannt. Anstatt dauerhaft hohe Personalkosten zu stemmen, investieren sie lieber in eine von Wertschätzung geprägte Unternehmens- und Führungskultur sowie in andere immaterielle Maßnahmen der Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung.

Unternehmenskultur und Erfolgsbeteiligung

Dies bietet sowohl dem Arbeitgeber als auch den Mitarbeitern Vorzüge: Denn Arbeitnehmer, die sich wohl fühlen und Wertschätzung erfahren, arbeiten gerne bei ihrem Unternehmen. Dies hat positive Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter, von der letztlich der Arbeitgeber enorm profitiert.

Wer die Aufrechterhaltung und weitere Steigerung der Motivation im Auge hat, beteiligt die Mitarbeiter finanziell an den von ihnen erwirtschaften Erfolgen, beispielsweise durch eine erfolgsabhängige variable Vergütung in Form einer Bonuszahlung.

Weitere Möglichkeiten, ohne extreme Belastung des Personalbudgets neue Mitarbeiter zu rekrutieren und im Unternehmen zu binden, finden sich im Artikel von Yvonne Wolf, der zum kostenlosen Download zur Verfügung steht.

Links:

• Der Artikel zum Download: Personalkosten senken
• Weitere Informationen zum Thema Personalkosten senken
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Mitarbeiter binden und Fluktuation senken

Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung – für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

„Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!“ Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?

Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?

Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. „Demotivierend“ seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?

Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele

Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele

Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

• Der Artikel zum kostenlosen Download: „Ziele vereinbaren“
• Weitere Informationen über Zieloptimierung
• Praxisberichte von Unternehmen für erfolgreiche Umsetzung der Zieloptimierung

Mit Mitarbeiterentwicklung zu unternehmerischen Höchstleistungen

Der renommierte Münchener Oldenbourg Verlag konnte für das soeben erschienene Buch “Das Beratungsunternehmen” erneut die Top Ten der deutschen Beratungsbranche als Autoren verpflichten. Der WIOG Unternehmensberater Gunther Wolf öffnete die Schatzkiste seines Berater-Know-hows zu dem – nicht nur für Beratungsunternehmen höchst bedeutsamen – Thema der performanceorientierten Mitarbeiterentwicklung.

Mitarbeiterentwicklung gilt in wissensintensiven Branchen wie z. B. im EDV-Sektor, Pharma, Medizintechnik oder Automobilbau schon seit langem als wesentlicher Erfolgsfaktor. Aufgrund des wachstumshemmenden Fachkräftemangels wird nun auch in anderen Branchen die Bedeutung der kontinuierlichen Fortentwicklung der eigenen Belegschaft erkannt.

Mitarbeiterentwicklung als Erfolgsfaktor

Da die Rekrutierung von ausreichend qualifizierten Arbeitskräften kaum noch zu bewerkstelligen ist, rückt die Weiterentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter in den Vordergrund. Für Gunther Wolf ist angesichts der demografischen Entwicklung eine optimal entwickelte Belegschaft entscheidend für die künftige Existenzfähigkeit der Betriebe.

Gunther Wolf ist seit 1984 als zertifizierter Management- und Unternehmensberater national und international tätig. Der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe ist mit fünf Managementbüchern und über 300 Fachartikeln gefragter Autor, Redner und Key Note Speaker.

Er begreift Mitarbeiterentwicklung als vielgestaltige Management-Aufgabe, die weit über die Weiterbildung hinausgeht. Mitarbeiterentwicklung umfasst für Wolf beispielsweise auch das Talentmanagement oder die Förderung der Mitarbeiterloyalität.

Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials

Hierzu schuf Wolf schon 2005 das Verfahren der Selektiven Individualisierten Mitarbeiterbindung: Mit exakter Allokation der Bindungsmaßnahmen erzielt Wolf bei Talenten, Top-Performern und Inhabern strategisch relevanten Funktionen einen hohen Grad an Verbundenheit zu seinen Kundenunternehmen.

„Entscheidend ist neben der Entwicklung der vorhandenen Kompetenzen und Qualifikationen, also dem menschlichen Potenzial des Unternehmens, die hieraus resultierende Performance.“ Unternehmensberater Wolf, der häufig als der deutsche Performance-Papst bezeichnet wird, richtet seine Beratungsaktivitäten auf dieses Ziel aus.

Ziel ist die Performance-Entwicklung

„Denn die Förderung des Potenzials dient nicht dem Selbstzweck. Es muss genutzt werden, es muss in hohe Leistung und unternehmerische Erfolge münden.“ Als hierfür besonders ausschlaggebende Rahmenfaktoren bezeichnet er eine offene Unternehmenskultur, klare Kundenorientierung, inspirierendes Arbeitsklima, reibungsfreies Teamwork, performanceorientierte Bonussysteme, anreizstiftende Incentives und adäquate Führung.

Die direkten Vorgesetzten stehen für den Unternehmensberater aus Wuppertal maßgeblich in der Verantwortung für die Mitarbeiterentwicklung. „Leistungsbereitschaft, Einsatzfreude und letztlich auch die erzielte Erfolge der Mitarbeiter stehen in direktem Zusammenhang mit den Führungskompetenzen der Vorgesetzten“, erläutert Wolf.

Führungskräfte in der Verantwortung

Der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe empfiehlt: „Die Führungskräfte haben in ihrem jeweiligen Bereich die Potenzial- und Performanceentwicklung auf individueller Ebene anzuregen und zu fördern.“ Und zu überwachen, denn nur Kontrolle erlaubt der Unternehmensleitung ein an Wirtschaftlichkeit orientiertes Monitoring der Gesamtperformance.

„Die performanceorientierte Potenzialentwicklung ist in qualitativer und quantitativer Hinsicht vollumfänglich auf die Strategien und Ziele des Betriebs auszurichten“, fordert der Unternehmensberater. Mitarbeiterentwicklung soll sich ja für beide Seiten lohnen.

Links:

• Buch „Das Beratungsunternehmen“
• Die I.O. BUSINESS Unternehmensberater
• Weitere Bücher und Fachbeiträge

Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Die Möglichkeiten zur Gestaltung der Anreizsysteme im Innendienst der Versicherungen sind bei der Personalleiter-Tagung des AGV ein gefragtes Thema. Referent Gunther Wolf informiert die Personalmanager detailliert über Pro und Contra, über Risiken und Chancen.

Zweimal pro Jahr veranstaltet der AGV für die Personalmanager der Versicherungsbranche eine Fachkonferenz. Die Themen werden dabei stets an den aktuellen Informationsbedürfnissen der Teilnehmer ausgerichtet.

Personalmanager stehen vor Herausforderungen

Im Vorfeld der Frühjahrskonferenz wurde dem Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V. (AGV) ein starkes Interesse an dem Thema „Anreizsysteme“ signalisiert. Insbesondere die Gestaltung der Anreizsysteme für die Zielgruppe der Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst stellt eine große Herausforderung für die Personalmanager dar.

Der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen engagierte mit Gunther Wolf einen der führenden und ebenso innovativen wie lösungsorientierten Experten im Bereich der Anreizsysteme. Sein Vortrag fokussiert auf die acht von den Personalleitern als besonders typisch bezeichneten Schwierigkeiten von Anreizsystemen im Innendienst.

Typische Schwierigkeiten der Anreizsysteme

Zentrale Schwierigkeiten sehen die Personalmanager im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen: Klar messbare Ziele sind im Versicherungsinnendienst eher die Ausnahme, sodass Konflikte bei der Festlegung der anvisierten Ziele und bei der Feststellung der Zielerreichung zur Regel werden.

Hinzu kommt die Gefahr der Vernachlässigung nicht prämierter Aufgaben, die Vernichtung der intrinsischen Motivation, die Förderung von Einzelkämpfertum statt Teamwork, die Manipulation der Anreizsysteme durch die Innendienstmitarbeiter, Wahrnehmungsfehler der Führungskräfte sowie Widerstände der Innendienstmitarbeiter und der Mitbestimmungsorgane.

Innovative Lösungen

Aus seiner langjährigen Erfahrung mit Anreizsystemen stellt Wolf für alle acht Problembereiche verschiedene, innovative Lösungen vor: Die Wenn-Dann-Verknüpfung von Zielen, die Zieloptimierung, die nutzbaren Varianten zur Messbarmachung qualitativer Ziele, die Kuchenverknüpfung von Team- und Individualzielen sowie das die Betroffenen einbindende Implementierungsverfahren.

Wolf betont, dass bei den genannten Schwierigkeiten Menschen und deren individuell ausgeprägte Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Daher gibt es für den Unternehmensberater nicht „die eine Lösung“, die in jedem Falle funktioniert. Aber er beweist, dass ausreichend verschieden wirksame Lösungsmöglichkeiten vorliegen, mit deren Hilfe alle angeführten Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Veraltete Anreizsysteme überarbeiten

Wie jeden Vortrag schließt der Unternehmensberater auch diesmal mit seinem Credo ab: Es soll sich für alle lohnen. Wolf: „Wenn Sie ein Anreizsystem erfolgreich gestalten, einführen und umsetzen wollen, dann müssen Sie einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen!“

Einer der Personalmanager stellt fest: „Wir alle müssen unsere vorhandenen variablen Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst überarbeiten. Ich habe von Gunther Wolf alle Methoden erfahren, mit denen unsere typischen Probleme in den Griff zu bekommen sind!“

Links:

• Vortragsunterlagen Anreizsysteme für Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst
• Zum Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland
• Zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren mit Gunther Wolf

Variable Entlohnungsmodelle: Leistungsorientierte oder erfolgsorientierte Entlohnung?

Variable Entlohnungsmodelle erfüllen vielfältige Funktionen: Sie binden Fachkräfte an das Unternehmen und beteiligen die Mitarbeiter an den von ihnen erzielten Erfolgen. Sie schaffen Flexibilität und sorgen für die Ausrichtung der Arbeitsergebnisse auf die Unternehmensziele. Hierfür ist besonders bedeutsam, dass das Entlohnungsmodell unternehmens- und funktionsspezifisch zugeschnitten wird.

Auf der einen Seite steht die Wertschaffung als berechtigte Anforderung des Arbeitgebers. Variable Entlohnungskomponenten können nur dann zur Ausschüttung gelangen, wenn diesen entsprechende Erfolge des betreffenden Arbeitnehmers gegenüberstehen.

Erfolgsorientierte Entlohnung auf Basis Wertschaffung

Nur wenn eine überdurchschnittliche Wertschöpfung erzielt wurde, kann auch ein überdurchschnittlicher Lohn gezahlt werden. Andernfalls wäre die variable Entlohnung für das Unternehmen wirtschaftlich nicht vertretbar.

Aus dieser Perspektive ist der erfolgsorientierten Entlohnung, die sich an dem Wert der erzielten Arbeitsergebnisse bemisst, der Vorzug zu geben. Erfolg ist nach diesem Verständnis eine individuelle oder teambezogene Outputgröße, deren Ausprägung anhand der unternehmens- und funktionsspezifischen Ziele ermittelt wird.

Leistungsorientierte Entlohnung sichert Akzeptanz

Auf der anderen Seite steht in der Regel die arbeitnehmerseitige Vorstellung, dass sich die Arbeitsleistung in der variablen Entlohnungskomponente widerspiegeln möge. Entlohnungssysteme, die die Anstrengungen des Entlohnungsempfängers honorieren, genießen eine hohe Akzeptanz auf Arbeitnehmerseite.

Leistung ist jedoch eine reine Input-Größe. Der Unterschied zwischen Leistung einerseits und Erfolg andererseits ist in der Wissenschaft durch die Wolfsche Zwiebel bekannt. Praktisch greifbar es, wenn die unterstellte Kausalbeziehung aus Input und Output zerbrochen ist.

Hohe Leistung führt nicht zwangsläufig zu hohem Erfolg

Nehmen wir an, Vertriebsmitarbeiter A besucht regelmäßig seine Kunden, erstellt zuverlässig ausführliche Besuchsberichte, hält den Kontakt durch Telefonate und nimmt sich sogar täglich für Cold Calls Zeit. Er bearbeitet seine Region intensiv, doch die Umsätze sind bescheiden.

Verkäufer B hingegen nutzt Außentermine gern zu ausgedehnten Cafébesuchen, telefoniert ungern „kalt“, macht auch gern mal früher Schluss, um auf den Golfplatz zu gehen – und zieht dennoch fette Aufträge an Land. Während sich A durch Fleiß, Anstrengung und hohe Leistung bei leider dennoch mäßigem Erfolg auszeichnet, ist es bei B genau andersherum.

Variable Entlohnung: Vorteile verbinden

Bei einem strikt erfolgsorientierten Entlohnungssystem bekäme nur der B eine Ausschüttung, A ginge leer aus. Es ist damit zu rechnen, dass A in diesem Falle seine Anstrengungen künftig reduzieren würde. Andersherum: Bei rein leistungsorientierter Entlohnung bekäme B nichts und nur A eine satte Prämie.

Darüber, welche Form der Entlohnung richtig oder falsch ist, gehen die Meinungen in der Praxis oftmals weit auseinander. Aber unbestritten ist, dass beide Vorgehensweisen einige Vor- und Nachteile für das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter aufweisen.

Seminar über Zielvereinbarung und variable Entlohnung

Experte Wolf hat mit dem performanceorientierten Entlohnungsmodell eine Lösung geschaffen, wie die Vorteile beider Vorgehensweisen genutzt und die Nachteile nivelliert werden. Aber das Seminar mit dem versierten Unternehmensberater bietet noch viele weitere Ansätze für die moderne Gestaltung von Entlohnungsmodellen.

In dem Seminar „Zielvereinbarung und variable Entlohnungssysteme einführen und modernisieren“ erfahren die Teilnehmer, wie sie Entlohnungssysteme richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen erzielen. Die Teilnehmer lernen Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Einführen, aktualisieren, modernisieren?

Mit diesem Seminar spricht Dashöfer nicht nur Führungskräfte und Entscheider an, die variable Entlohnungssysteme und Zielvereinbarung erstmalig einführen möchten. Es richtet sich auch an Personalmanager, die bestehende variable Entlohnungssysteme zu aktualisieren haben.

Die Seminarteilnehmer erfahren auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im Oktober 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Köln (21.10.) und Karlsruhe (26.10.) statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. Seminartermine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

• Seminarbeschreibung „Zielvereinbarung und variable Entlohnungssysteme einführen und modernisieren“
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Variable Entlohnung
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Lesermeinungen bei Amazon: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Basis-Seminar über Vertriebscontrolling

Ein verlässliches Vertriebscontrolling liefert genau die Kennzahlen, die Vertriebsführungskräfte für vertriebsstrategische Entscheidungen, für die Umsetzung der Vertriebsstrategie und für die Erfolgskontrolle von Vertriebsaktivitäten benötigen.

Das kompakte, eintägige Seminar „Vertriebscontrolling“ vermittelt Führungskräften und Mitarbeitern aus Vertrieb und Controlling einen umsetzungs- und praxisbezogenen Überblick.

Controlling im Vertrieb: Anforderungen – Aufbau – Nutzen

Durch eine gezielte Analyse der vorhandenen Daten aus dem Rechnungswesen und der darauf aufbauenden Steuerung der Vertriebsaktivitäten können Umsatzpotenziale richtig ausgeschöpft und Erträge maximiert werden. Voraussetzung dafür ist Transparenz. In keinem anderen Unternehmensbereich als im Vertrieb ist es substanzieller, die richtigen Ziele zu definieren, den Produktmix genau zu kennen und die Außenorganisation effizient zu steuern.

Wie ein aussagefähiges Vertriebscontrolling aussehen könnte, das die notwendige Transparenz schafft, erfahren die Teilnehmer anhand von Fallbeispielen. Die Teilnehmer lernen bedeutsame Analysen, Kennzahlen, Systeme und Instrumente des Vertriebscontrollings kennen.

Seminar-Inhalte „Vertriebscontrolling“

In diesem Seminar lernen die Teilnehmer praxisfokussiert alle Facetten des Vertriebscontrollings kennen. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Die Inhalte im Überblick: Controlling und Vertriebs-Controlling – Anforderungen des Außendienstes an ein Vertriebs-Controlling – Wichtige Tools aus dem strategischen und operativen Vertriebs-Controlling – Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung in der Praxis – ABC-Kunden-Analyse – Praxisnahe Kennzahlen zur Vertriebssteuerung – Strategisches Vertriebs-Controlling, Kundenportfolios – Balanced Scorecard mit Schwerpunkt Kundenperspektive – Analyse und das Aufzeigen möglicher Potenziale der Verkaufsregion – Aufbau eines aussagefähigen Vertriebs-Reportings

Seminar-Informationen

Das eintägige Seminar „Vertriebscontrolling“ richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Vertrieb und dem Controlling, die sich mit der Denkweise und den Instrumenten des Vertriebs-Controllings vertraut machen möchten.

Das Seminar wird entweder von Ute Schröder oder von Jochen Ruge geleitet. Für das Seminar “Vertriebscontrolling” sind mehrere Termine u.a. in München, Hannover, Leipzig und Köln vorgesehen. Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat.

Links:

• Zur Seminarbeschreibung „Vertriebscontrolling“
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Controlling-Checklisten

Buchtipp:

Controlling: Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung. Leitfaden für die Controllingpraxis und Unternehmensberatung. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag. Mit Beiträgen der I.O. BUSINESS Unternehmensberater.

• Bei Amazon kaufen: Controlling
• Beim Verlag bestellen: Controlling

Wenn Sie sich mit einem Experten über Vertriebscontrolling austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach → Kontakt zu uns auf.

Mit leistungsabhängigem Entgelt und Zielvereinbarung gegen Fachkräftemangel: Seminar in Dortmund

Das Münsterland und das Ruhrgebiet zählen zu den vom Fachkräftemangel aktuell besonders stark betroffenen Regionen. Um gesuchte Fachkräfte im Unternehmen zu halten und um leistungsbereite Fachkräfte aus anderen Regionen anzuziehen, modernisieren viele der ansässigen Firmen ihre leistungsabhängigen Entgelt- und Zielvereinbarungssysteme.

Auf einem Seminar in Dortmund besteht für Unternehmensleitungen und Personalmanager am 21.09.2011 die Möglichkeit, sich direkt von dem Experten Gunther Wolf auf den aktuellen Stand bringen zu lassen. Welche Ansatzpunkte für Zielvereinbarungen gibt es? Welche neuen Ansätze im Bereich der leistungsabhängigen Entgelt-Systeme können dazu beitragen, die gesuchten Fachkräfte anzuziehen und zu binden?

Mit Speck fängt man Mäuse

Fachkräfte, die weit überdurchschnittliche Leistungen erbringen, streben Arbeitgeber an, bei denen diese Leistungen entsprechend honoriert werden. Wer hingegen üblicherweise unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, fühlt sich eher zu Firmen mit hohen Festentgeltanteilen hingezogen.

Unzweifelhaft ist Entgelt nicht alles, aber ohne ein motivierendes und loyalitätsförderliches Entgeltsystem ist alles nichts. Mit modernen, leistungsabhängigen Entgeltsystemen machen sich die Betriebe für leistungsorientierte Bewerber interessant.

Mit Freiräumen Leistungsträger binden

Damit die Motivations- und Bindungswirkung optimal funktioniert, bedarf es eines entsprechenden Führungsstils. Der direkte Vorgesetzte muss Innovationskraft stärken, Leistungsfreude schüren und Ergebnisorientierung fördern. Er muss die Erfolge bei der Realisierung von Zielen seiner Mitarbeiter erkennen, wertschätzen und honorieren.

Moderne Zielvereinbarungssysteme unterstützen Führungskräfte bei diesen Aufgaben und sorgen für zusätzliche Bindung und Loyalität der leistungsorientierten Fachkräfte. Sie beschaffen diesen gesuchten Fachkräften genau die Handlungs- und Entscheidungsspielräume, die sie brauchen, um sich für das Unternehmen in besonderem Maße einsetzen zu können – und um sich diesen besonders verbunden zu fühlen.

Gute Entgeltsysteme, gut eingeführt und gut umgesetzt

Leistungsabhängige Entgeltsysteme und Zielvereinbarungen tragen enorm dazu bei, die Mitarbeiter auf außerordentliche Leistungen und wichtige Ziele des Unternehmens zu fokussieren. Wenn die Kombination aus Zielvereinbarung und leistungsabhängigem Entgelt optimal wirken soll, muss das Gesamtsystem strategisch ausgerichtet, akzeptanzsichernd eingeführt und konsequent angewendet werden.

Entgelt ist ein hoch motivierendes, aber auch sehr sensibles Thema. Vorausschauende Unternehmensleitungen achten daher bei Entgeltumstellungen sehr darauf, dass bei Konzeption, Einführung und Anwendung zum einen keine Fehler gemacht und zum anderen alle Chancen genutzt werden.

Modernes leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung

Viele Unternehmen im Ruhrgebiet und im Münsterland erkennen, dass ihre mittlerweile veralteten Zielvereinbarungssysteme und unflexible Entgeltsysteme die Leistungsentfaltung ihrer Fachkräfte hemmen. Sie gehen daher die Modernisierung aktiv an, um attraktiv für die gesuchten Fachkräfte zu werden.

In dem Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsabhängige Entgeltsysteme richtig gestalten und die Entgeltumstellung managen. Die Teilnehmer lernen zudem alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Ersteinführung sicherstellen.

Entscheider-Seminar über leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung

Am 21. September 2011 findet ein Seminar mit Gunther Wolf in Dortmund statt. Gunther Wolf ist Strategieberater aus NRW und der führende Experte für Performance, Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt.

Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung bei den Links. Das Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme” wird auch als Inhouse-Seminar oder Inhouse-Workshop angeboten.

Links:

• Seminarbeschreibung „Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlungssysteme einführen und modernisieren“
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Leistungsgerechte Bezahlung
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Lesermeinungen bei Amazon: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Wenn Sie sich mit einem Experten über Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Seminare in Leipzig, Mannheim und Nürnberg: Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung modernisieren

Viele Betriebe nehmen derzeit die Überarbeitung ihrer Systeme von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung in Angriff. Auf Seminaren in Leipzig, Mannheim und Nürnberg lassen Unternehmensleitungen und Personalmanager ihr Wissen auf den aktuellen Stand bringen.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen sind auf dem Vormarsch. Die gute konjunkturelle Lage bringt das Erfordernis mit sich, die Kräfte im Unternehmen auf hervorragende Leistungen und wichtige Ziele zu fokussieren.

Chancen und Gefahren

Einerseits ist die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung ein wirkungsstarkes Führungsinstrument und kann sogar einen Beitrag dazu leisten, sich am Arbeitsmarkt von Wettbewerbern zu differenzieren. Leistungsorientierte und motivierte Fachkräfte gehen zweifellos lieber zu Unternehmen, wo ihre Leistungen wahrgenommen und durch leistungsgerechte Bezahlung gewürdigt werden.

Andererseits liegen negative Erfahrungen mit veralteten Systemen aus der Praxis vor. Die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung hat zu unzähligen gerichtlichen Auseinandersetzungen geführt, die nur selten zugunsten der Arbeitgeber entschieden wurden.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung: Der Teufel im Detail

Häufige kleine Fehler mit großer Wirkung sind die Kombination aus Freiwilligkeitsvorbehalt und Widerrufsklausel, unterbliebene Zielvereinbarungen und Zusagen von leistungsgerechter Bezahlung mit Freiwilligkeitsvorbehalt. Regelungen für leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen müssen den Vorschriften des § 307 BGB (AGB-Inhaltskontrolle) entsprechen.

Doch diese Systemfehler sind vermeidbar, wenn man die aktuelle Rechtslage kennt. Für die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Fälle liegen bereits höchstrichterliche Urteile vor. Andere Systemfehler können vermieden werden, wenn man weiß, wie man heute Zielvereinbarungssysteme und leistungsgerechte Bezahlung gestaltet.

Zielvereinbarungssysteme richtig einführen

Bei einem nicht geringen Teil der Unternehmen blieb die erhoffte Anreizwirkung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechten Bezahlungssystemen teilweise oder sogar gänzlich aus. Hierfür sind nicht selten Versäumnisse vorheriger Arbeitgeber, aber auch frühere Einführungsfehler verantwortlich.

Möglicherweise wurde die Belegschaft nicht „ins Boots geholt und mitgenommen“. Oder Ziele und Absichten erscheinen den Adressaten nicht ausreichend nachvollziehbar und glaubwürdig, sodass Zweifel ihre ungehemmte Leistungsentfaltung behindern.

Umsetzung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechter Bezahlung

Manche Unternehmen beobachteten ein Erschlaffen der Anreizwirkung von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungen erst einige Jahre nach der Einführung. Dies weist nicht selten auf Anwendungs- und Umsetzungsfehler hin.

Wenn seitens der Führungskräfte und der Mitarbeiter die mit leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungssystemen verbundenen Prozesse nicht ausreichend ernsthaft und zielgerichtet betrieben werden, verlieren die strategischen Unternehmensziele an Kraft. In diesem Falle muss die Modernisierung aktiv und unverzüglich angegangen werden, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis in angemessene Bahnen zurückzuführen.

Seminar über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung

In dem Seminar „Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren“ erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsgerechte Bezahlung richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen einführen können. Die Teilnehmer lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Die Seminarteilnehmer erfahren aber auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler weitestmöglich zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im August 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Leipzig, Mannheim und Nürnberg statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

• Seminarbeschreibung „Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlungssysteme einführen und modernisieren“
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Leistungsgerechte Bezahlung
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Lesermeinungen bei Amazon: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.